Der Führungsfehler 2026: False-Hope-Syndrom im Mittelstand

HINTERGRUND & ANALYSE

Zum Jahreswechsel wird in vielen Unternehmen das gleiche Ritual abgespult: Motivationssätze, Plakate, Leitbilder, „2026 wird unser Jahr“. Dagegen ist Optimismus an sich nicht das Problem – problematisch wird er, wenn er Entscheidungen ersetzt. Der Berater und Unternehmer Ben Schulz (Ben Schulz & Partner AG) beschreibt dieses Muster als „False-Hope-Syndrom“: Hoffnung als Beruhigungsmittel, das kurzfristig Stimmung hebt, aber langfristig Umsetzungskraft und Vertrauen zerstört.

Für den Mittelstand ist das keine akademische Debatte. 2026 ist für viele Firmen ein Stresstest: Digitalisierung, Fachkräftemangel, Kostendruck, KI-Umbrüche – und gleichzeitig Investitions- undPriorisierungskonflikte. Genau in dieser Gemengelage kann „blinder Zuversichtston“ zu einem Führungsrisiko werden: Wer Konflikte und harte Schnitte vertagt, bezahlt später mit größerem Schaden.

Wenn Optimismus zur gefährlichen Beruhigung wird

Das Grundmuster ist schnell erklärt: Nach außen wirkt die Geschäftsleitung optimistisch, intern häufen sich jedoch Überlastung, Projektstau und ungelöste Zielkonflikte. Dann kommt der „Neujahrs-Boost“ – ein kurzer Rausch aus
Ankündigungen und Erwartungsmanagement – gefolgt vom Einbruch, sobald die Realität (Kunden, Kosten, Personal,
Lieferketten, IT) wieder die Regeln setzt.
Die Folge ist nicht nur Frust. Es ist ein messbarer Kultur- und Vertrauensschaden: Mitarbeitende lernen, dass Worte nicht zählen. In der Organisation entsteht Zynismus („Wir hatten doch gute Ansätze…“), und Change wird zur wiederkehrenden Enttäuschung statt zur Verbesserung.

Führungstheater: Plakate statt Prioritäten

Mittelständische Organisationen haben oft kurze Wege – und damit eigentlich beste Voraussetzungen für Klarheit.
Paradoxerweise wird gerade dort häufig mit Symbolik gearbeitet: Leitbildwände, Werteposter, Kick-off-Meetings,
„Motivation“ als Ersatz für Ressourcen- und Prioritätsentscheidungen.

Schulz’ Diagnose trifft einen wunden Punkt: Viele Geschäftsleitungen „hoffen“ sich durch Krisen, statt zu entscheiden.
Und genau das wird 2026 teuer. Denn KI- und Digitalprojekte binden Kapital und Köpfe – wer hier nicht konsequent
fokussiert, verteilt die knappen Ressourcen auf zu viele Baustellen und bekommt am Ende weder Effizienz noch Innovation.

Der Realitätscheck: Wo Führung wirklich beginnt

Führung zeigt sich nicht im Tonfall, sondern in der Fähigkeit, Bequemlichkeit zu beenden:
Projekte stoppen, die keinen Beitrag mehr leisten. Strukturen vereinfachen. Blockaden lösen. Budgets neu zuschneiden.
Fokus entsteht durch Verzicht – nicht durch Parolen.

Der von Schulz verwendete Gegenbegriff „Hope & Trust Leadership“ ist dabei als Leitidee brauchbar, wenn man ihn
nüchtern liest: Hoffnung darf nicht „gefühlt“ sein, sie muss aus sichtbaren, wiederholbaren Erfolgen entstehen. Also: liefern, messen, nachsteuern – und erst dann Zuversicht kommunizieren.

Drei Regeln für 2026 – und was sie in der Praxis bedeuten

Regel 1: Preis vor Hoffnung

Jede neue Vision hat einen Preis. Wer „Transformation“ ausruft, muss auch sagen, was dafür endet: Welche Initiativen werden eingestellt? Welche Funktionen werden verschlankt? Welche Produkte verlieren Priorität? Ohne diesen Preis bleibt die Vision eine Wohlfühlformel.

Regel 2: Motivationsnebel ist verboten

Sätze wie „Wir schaffen das!“ sind nur dann Führung, wenn sie beantwortet werden:
Was genau? Bis wann? Mit wem? Worauf verzichten wir?
Unbeantwortet sind sie emotionaler Spam – und zerstören Vertrauen.

Regel 3: Hoffnung muss Leistung werden

Entscheidend ist nicht die Stimmung am Flur, sondern die Lieferfähigkeit der Organisation:
Zielklarheit, Verantwortlichkeiten, Taktung, Kennzahlen, Konsequenz. Hoffnung entsteht, wenn Teams erleben:
„Wir liefern – wiederholt – und wir lernen.“

Einordnung: Warum das Thema gerade den Mittelstand trifft

Großunternehmen können Fehlpriorisierungen oft länger „wegfinanzieren“. Mittelständler können das selten.
Wenn Projekte, IT-Migrationen oder KI-Piloten ohne klare Nutzenlogik laufen, entstehen schnell drei typische Schäden:

• Ressourcen-Verzettelung: Die besten Leute werden auf zu viele Initiativen verteilt.
• Umsetzungs-Inflation: Es wird viel gestartet – aber wenig abgeschlossen.
• Vertrauensverlust: Mitarbeitende und Führungskräfte im mittleren Management „glauben“ nicht mehr an Programme.

Der Kern des „False-Hope“-Problems ist damit nicht Psychologie, sondern Betriebswirtschaft: Schlechte Priorisierung erhöht Kosten, verlängert Durchlaufzeiten und schwächt Wettbewerbsfähigkeit.
Wer 2026 führen will, muss deshalb weniger „motivieren“ – und mehr entscheiden.

Fazit

Hoffnung ist kein Führungsinstrument, wenn sie nicht an Taten, Entscheidungen und messbare Fortschritte gekoppelt ist. Der Mittelstand braucht 2026 keine neuen Parolen, sondern einen kompromisslosen Realitätscheck: Prioritäten setzen, Verzicht organisieren, Blockaden lösen – und erst dann Zuversicht kommunizieren. Wer falsche Hoffnung kultiviert, verliert Veränderungsenergie. Wer Klarheit schafft, erzeugt echte Hoffnung: durch Ergebnisse.

Redaktioneller Hinweis:
Grundlage dieses Beitrags ist eine
Unternehmens-Information von Ben Schulz & Partner AG.
Der Beitrag wurde redaktionell eingeordnet,
gekürzt und in einen Mittelstands-Kontext gesetzt.

Quelle: Ben Schulz & Partner AG,
Dillenburg-Frohnhausen